Retour sur l’événement sur les enjeux de la main-d’oeuvre

Bruno Tontodonati

Propos recueillis par Bruno Tontodonati

Dans le contexte actuel du marché de l’emploi, l’attraction, la rétention et l’engagement de la main-d’œuvre demeurent des facteurs clés de succès essentiels pour bâtir des équipes fortes et résilientes. 

François Piché-Roy, Président et associé-directeur de PIXCELL – Recruteurs d’élite est aujourd’hui avec nous pour faire le point sur la situation. 

Bonjour François, merci d’être parmi nous. Que vous inspirent les plus récents échanges des panélistes invités au dernier évènement Affaires de la Chambre sur les enjeux de la main d’œuvre ? 

Merci Bruno de prendre le temps de m’interviewer aujourd’hui. J’ai trouvé particulièrement intéressant de découvrir la perspective de quatre intervenants très différents les uns des autres : Une agence de développement économique fortement impliquée auprès des différents paliers gouvernementaux et accompagnant les organisations dans leurs efforts de recrutement à l’international; un expert de chez KPMG quotidiennement en contact avec des organisations confrontées aux principaux enjeux de l’heure liés à la main d’œuvre; et finalement deux entrepreneurs, un dans le secteur des TI et l’autre dans le secteur manufacturier, venus partager leurs propres défis et solutions en la matière.

L’un des dénominateurs communs que nous avons pu observer, c’est qu’on se doit d’écouter nos employés. C’est-à-dire de comprendre ce qui les motive, ainsi que les facteurs d’engagement et de mobilisation au sein des organisations. Et bien que chacune des entités ait sa façon de générer de l’engagement et de la rétention, ce qui est vraiment au cœur du succès, c’est la compréhension des enjeux spécifiques. 

Dans quelle mesure ces défis résonnent-ils avec votre quotidien chez Pixcell? 

François Piché-Roy, Président et associé-directeur, PIXCELL

Pour donner un peu de contexte à ce qui va suivre, il faut tout d’abord rappeler que nos clients font appel à nos services lorsqu’un élément stratégique est changeant au sein de leur organisation. Que ce soit dans le cas d’une forte croissance ou de décroissance, d’un changement d’actionnaire, d’une fusion-acquisition, de l’injection de capital ou encore lors de la nécessité d’apporter un nouveau leadership. Nous les accompagnons dans le recrutement de leurs cadres intermédiaires, de leurs cadres supérieurs ainsi que de leurs administrateurs de sociétés. 

Ce qui revient sans cesse dans nos communications avec eux, c’est bien entendu la difficulté à trouver une main d’œuvre qualifiée. Ce qui devient très intéressant par la suite, c’est d’observer ce que les cadres supérieurs que nous recrutons vont mettre en place pour s’assurer d’attirer les bonnes personnes autour d’eux, les retenir et les mobiliser. C’est bien beau d’avoir des gens présents et qui restent en poste dans l’organisation, mais encore faut-il qu’ils soient par la suite mobilisés par la mission de l’organisation. Certains de nos clients nous disent qu’ils n’ont pas de problème d’absentéisme mais au contraire un problème de présentéisme : Leurs employés sont bien présents mais ne sont pas nécessairement mobilisés. Il y a donc en ce moment une forte reconsidération sur ce qui doit être mis en place pour bien mobiliser ces individus.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui, dans la guerre au talent, rivalisent avec des joueurs qui ont beaucoup plus de moyens?

Je vais prendre l’exemple de ce que nous avons pu observer dans le domaine des services professionnels puisque c’est notre secteur d’activité. Historiquement, certaines grandes sociétés de consultation n’avaient aucun problème de recrutement. Leur modèle était beaucoup basé sur le développement d’une masse critique de talents issus des cursus universitaires qui avaient ensuite la possibilité de gravir les échelons uniquement sur la base d’une culture du travail. 

Or quand on observe les nouvelles générations d’aujourd’hui, elles ne sont plus nécessairement uniquement motivées ou engagées sur ce genre de modèle. On constate que des firmes plus boutiques, comme Croesus dans le développement logiciel, ou La Maison BV dans le secteur manufacturier, ont réussi à créer des cultures organisationnelles où les plus jeunes générations se reconnaissent davantage. On y célèbre les succès, on y communique adéquatement le plan stratégique de l’organisation ainsi que sa raison d’être, son Sense of Purpose. Ce qu’on observe chez nos clients qui sont de plus petites entreprises, disons de 10 à 20 millions ou même moins, c’est que leur taux de roulement est inférieur aux plus grandes organisations qui ont pourtant de meilleurs moyens, parce qu’il y a un sentiment d’appartenance fort et lié à cette fameuse raison d’être bien communiquée. 

Je comprends que dans les dernières années, vous avez accompagné quelques sociétés suisses dans le recrutement de leurs équipes de direction, quels conseils leur donneriez-vous?

Je pourrais utiliser deux exemples bien distincts pour répondre à cette question.

Dans le premier cas, il s’agit d’une société Suisse déjà bien implantée à Montréal et présente au Québec ainsi qu’au Canada depuis plus de 50 ans. Nous les avons accompagnés dans le recrutement d’un de leur directeur. Ils avaient déjà une très bonne idée du profil qu’ils voulaient recruter localement, en raison notamment de certaines contraintes réglementaires liées à des ordres professionnels. C’était donc important de trouver quelqu’un ayant déjà certaines certifications. Ce fût un processus très naturel, le Directeur Général étant en place depuis longtemps et connaissant très bien son marché local.

Dans le deuxième cas en revanche, nous avons également accompagné une société suisse qui visait à s’établir pour la première fois au Québec. Nous avons constaté la combinaison gagnante suivante: Une personne en provenance du siège social a été déléguée sur place pour agir en tant que Directeur Général, implanter la culture organisationnelle suisse de la maison mère ainsi que certaines connaissances clés de la société. Cette ressource a ainsi recruté une équipe de direction majoritairement composée de gens bien aux faits des marchés montréalais et québécois, et bénéficié localement du support requis pour réussir l’implantation de sa filiale ici.

Merci François, d’avoir été notre animateur lors de ce panel fort intéressant. Nous remercions les panélistes Mathieu Lefort, Senior Directeur Talent International chez Montréal InternationalSylvain Simpson, Président de Croesus; Xavier Matry, Directeur principal chez KPMG; Benjamin Van den Eede, Fondateur de La maison BV ainsi que notre cher public. Plus d’une cinquantaine de spectateurs se sont réunis au CEIM pour assister à notre événement affaires. Plusieurs autres sont à venir, restez à l’affut.